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松下常说:“经营的光芒是灿烂或暗淡,完全在于人才的培育如何。”在构成企业的三要素——人、物、钱中,只有人懂得如何善于运用物和钱,始能发挥效果。经营始于人也终于人,所以,人才要是培育成功,事业才能成功;人才要是培育失败,事业也将随着失败。甚至可以武断地说,人才培育不成功,即使一时能够支撑,这个事业将来也没有什么发展可言。大家都知道,人才的培育对企业的发展是非常重要的,但能够做到象松下先生那么成功的经营者,却是很少很少了。为什么松下先生在人才的培育上,能够如此成功呢?到底他有什么秘密呢? 第一,人才培育的重要性。松下先生比任何人,都强烈地感觉到培育人才的重要性。 “不管做什么事都一样,最重要的,就是要有想去完成那件事的强烈心愿。若心里一直想非完成它不可,事情可以说是已成功了一半。有了这种心态,必定能想出完成这件事的手段或方法来。”这段话就像在描写松下先生他自己一样,强烈的需求心一直都是完成事情的推动力,这是自古以来不变的原则。 “松下电器公司之所以能成功地培育出人才,最主要的原因,是经营者本身有这种强烈的需求。”这就象松下先生自己所写的下面那一段话,这时刚好是公元一九四三年,战争方酣,生命都受到严重的轻视。 他说:“我不但认为人才的培育有其必要,并且也做了努力,但却培育不出人才。”发这种牢骚的经营者相当的多,他们或许对人才的培育相当努力,但问题是有没有全心全力地去做。为了添购设备或向银行借款,他们一定会连脸色都变了,那样全心全力去办好它;那么在培育人才时,是不是也象做这些事情一样地认真呢? 松下先生所说的“人才优先于任何事情”或“人重于一切”并不只是说说而已。“要发展事业,首先就要把心放在人才的培育上面”,“不管工作有多忙,为了解决工作的繁忙,首先就要努力培育人才。”这些都是松下先生深信不疑的信念,也是现在松下电器公司人事的基本方针。 人确实是比物和钱来得重要。身为主管要是没有“不管多忙,人才培育绝对优先”的信念,人才培育这句话到最后,只不过是句口号罢了。 那么,体会了人才培育的重要性后,经营者应该怎样去做呢? 所谓人才的培育,就是一种教育。当然,就教育这两个字,学校的教育和企业所谓的教育,是有差别的。 松下电器公司之所以能够在培育人才方面比别的公司成功,最大的原因在于,创业者松下先生对人才培育之重要的体会,比世上任何一个经营者要来得强烈,并且比谁都热心地去教导员工。 第二,人类的重要性。松下先生确实是一个天生的人道主义者,他那重视人类的心意和尊重人类的精神,全部表现在一贯的人事政策上。 许多公司人事业务职责的领导,自然希望公司愈来愈好,为了公司的发展,就要在人事政策上下功夫。由于公司的繁荣和人才的培育是不可分的,为了衡量每个员工的能力和向心力,就必须采取各种方法和手段。 松下先生也同样是为了使公司繁荣起来才注意人才的。他最先想到的是,为了这个人本身的前途,必须将他的能力发挥出来。 我们也常可见到一些公司,虽然嘴里说“人是最重要的”,但一遇到公司的员工过多,就以不尊敬的态度去对待他们;相反的,要是遇到员工不足,就把那些仅有的员工捧上天,深怕他们辞职不干,不敢施以严格的训练。因此他们就不会想到要为这个员工本身的前途,去引导出他的能力来。 “减量经营”这句话是用来代替过去的高度成长经济的。裁减多余的人员、维持适当的规模,这是经营者所采取的重要措施。 身为公司的总裁,如果随意解雇员工,或制定裁员政策时,一点也不会感到痛心,松下认为这个企业成功的可能性很小。 在景气好的时候,大量雇用员工;景气不好的时候,便予以解雇。这在资本主义经济里,或许是理所当然的事,但这种作风,却无法培育出象松下电器公司所要的:员工和公司要成为一体,并且各同事之间都要有结合感。如果公司方面只考虑公司的利益和方便,而不顾员工的想法,甚至觉得牺牲他们都可以,那么员工方面当然也不会存有和公司结合为一体的想法,而认真工作。 松下先生一向认为“人是企业最为重要因素”,所以不可以随便裁减的。公司的总裁要是能有这样的信念,我想,培育人才就容易成功了。 事实上,松下电器公司在其经营的长久历史中,只有一次想到要裁员,这是战后混乱的时期做出的决定。关于这一点,松下先生后来曾加以解释。 在这种战败,有违一般经济常态的时代里,松下电器公司被指为财阀家族,成为限制公司,赔偿工厂,停止军需补偿,解除公职,并指定为持股公司,而陷入无法动弹的状态。 松下先生在公元一九四六年十月的新经营指导方针发表会上,在员工面前指示松下电器公司今后努力的方向。“万一这种努力不能获得预期的效果,甚至到了不得不暂时停止电器用品的制造,公司也只好停止生产。但这时候,公司虽然没有工作,却不允许有人做无业游民,诸君还是要去发掘新的工作,做新事业。我不希望有人离开公司,也不允许有人离开;不管事态变化如何,大家都要同舟共济,团结一致,以冲破难关。”松下先生殷切地说着。 在日本,不管哪个公司为了发展的需要,而做大幅度的人员裁减,这是理所当然的手段。在这种非常的时期里解雇员工,不该说是经营者的责任。 松下电器公司虽然有不断地进取之心,发展壮大,无奈没有材料。即使尽力寻找材料,还是没有结果。这时候,松下先生不惜改变经营方向,把事业继续支持下去。因为他说过,不希望有人离开公司,也不准有人离开公司。战败的翌年,可以说是企业秩序大乱的一年,不管哪个公司都有罢工,争执的事件也频频发生,到处竖起红旗,甚至有的经营都被吊起来。这时候要每个从业人员,都做到和公司结为一体地工作着,并和同事共同努力,这在规模小的公司或许还有可能做到,但在几千人以上的大公司里,也要求如此经营着,那将是很难办到的事情。 但松下先生却能够做到。在一九四七年松下电器公司陷入各分行要各自解散,甚至连总公司也要自行解体,松下先生发表了那篇演讲:“不是公司想要这么做,而是受到时运不济的影响,到最后不致受到革职的噩运。也可以说公司还有能力用的人,只有三千五百人。” 松下先生对于员工的态度,还有另外一个例子。 在一九二八年到一九二九年时,美国发生经济大恐慌,继而影响到世界各地,日本也因而陷入不景气的情况。工厂不是缩小经营范围,就是例闭、减薪,或裁员,松下电器公司也不例外,非常艰苦。那时刚好是在大阪中福岛区的大开町设立工厂不久,差不多是自一九一八年创业后的第十一个年头,松下电器公司刚刚有了企业的规模,就碰上了世界经济危机。产品不断地制造出来,却无法推销出去,结果,仓库里的货品堆得满满的。当时的干部只好拟定“生产减半、员工也减半”的计划案,向松下先生提出。除此之外,实在是没有其它方法可以打开这种窘困的局面。 当时松下先生刚好身体健康欠佳,一直卧病在床,但他还是毅然做了下面这样的决定。 这是一九二九年十二月底的事,在工厂做半日工却给全天薪资,店员放弃休假,全力推销库存货品。结果,两个月内就把仓库内原本堆得满满的货品推销得一干二净,工厂也恢复全天候的工作,一切难关终于度过了。 松下先生这种“尊重人类”的精神,并不是因为战后日本成为民主主义的社会,或是因为劳动基准法的制定,或是因为人才太少才提出来的精神。就是在军国主义盛行的时代,或战败的混乱时代,他的这种信念也丝毫未曾变动过。 松下先生之所以能够成功地培育人才,就是因为他认识到了人类的重要性。员工方面自然也会感受到这种被尊重的感觉,这时他们会有什么样的想法呢? 在社会上我们常可听到,公司在能力情况许可下,自然会多雇用人,一旦支持不下去时就大量裁员,这是一般公司的方针。象这样把大部分的人裁减,只留下一些精英,在选拔职业运动选手或需要特殊才能的职业上,或许可行。但要是以这种方法用在公司上,就无法培育出真正爱公司,并觉得自己是和公司连为一体的人才了。 第三,要明确经营概念。“老实说,当我开始创业之际,并没有明确的经营概念。当然,即是做生意,为了要有所发展,必定会想尽各种办法,但这也不过是依照当时做生意的常识罢了。我当时只知道必须要制造出优良的产品,要积极研究新产品,做到客户至上,顾客第一,并且努力地去实行它。”这是松下先生曾经说过的一句话。 以这种方法使买卖发展到一定程度后,接着员工也逐渐地增加,于是松下先生也渐渐地觉得光是以这种方法来经营事业,是不行的。以这种方法做生意,再加上不断地努力确实是很重要,而且也颇有成效,但却不能只有这方式而已,还要想到,你是为什么来做这种事业的,这就是必须要想到的生产者的使命。 深觉这种使命感极为重要的松下先生,才会在一九三二年召集全体员工,发表了他那篇创业纪念日的演讲辞,勉励大家要为公司而努力,为社会创造财富。而且还呼吁要共同努力完成今后二百五十年的大计划。 要达到这个愿望,经营者应该要有什么样的准备呢?这就要照下面松下先生所说的去做了。 明确地拥有这种经营理念的结果是:“从此我比以前更有信心,不管是对员工或客户,我都能说我该说的话、做我该做的事,把经营的事业做得更好了。而且,员工听了我发表的一番话后,他们都非常激动,由此而产生了强烈的责任感,表示将以此为目标努力工作着。总之,可以说象是在经营体系上,注射了一针强心剂,公司蓬勃发展起来。从此以后,事业发展的速度,是我意想不到的。” 松下先生曾说,今天能够成功地培育人才,完全是因为当初,明确地指示了公司的经营理念及使命感的缘故。 公司既想要栽培人才,就必须将这个公司的理念和使命感明确化。一个公司有了某种的使命感,就可要求员工对这个使命感认同,并做到全体一致努力,如此才能培育出把公司的使命视为自己生命的员工。 要是没有这种使命感,每天只是无所事事,那么即使工作的知识和经验与日俱增,但却无法使公司蓬勃发展下来。松下电器公司的前社长前会长高桥荒太郎,于一九三六年进入松下电器公司服务。在这之前,他曾经营过朝日干电池的生意,进入松下电器公司后,他最感激的便是得到如此明确的经营概念指示。他说: “虽然我是因为有做生意的经验,而受到松下电器公司的青睐,但松下电器公司却能确立经营的基本方针,并明确地表明‘制造产品之前,要先制造人才’,甚至还清清楚楚地列出‘培育人才的基本方针’。” “我以前经营的公司要是有这样的方针,在一九二六年后的三四年间,就不会陷入那么惨澹的状态。如今受到松下电器公司的照顾,我感到非常激动。现在我只要能照着这个方针去做,相信必定绰绰有余了。于是我决定从此不再以我这种一知半解的智慧和才能,去决定事情。 制造传真机的松下电送机器的前身——东方电机,曾经陷入极度的经营危机。被恳求协助重建的松下先生在与东方电机做资本合作时,同松下通信工业东京营业所长木野亲之(当时三十五岁,现为松下电送机器社长)发出命令:“你去做重建的工作。” 接手了随时在闹罢工,加上财政赤字累累的东方电机的木野先生,首先要采取的行动,便是把松下先生的经营理念让每个员工牢在心中。 “虽然现在我们没有钱可买任何材料,但却有一个松下的经营概念。生产或贩卖固然需要各种支援和努力,但松下先生教导我们,经营首先在于人。所以我们首先要做的,便是培育人才。一切都以松下的经营概念为开头吧。” 很多例子都可以证明,经营者首先要有经营的概念和使命感,并把这种使命感彻底地灌输给员工,这样,公司才能拥有真正的人才,公司才会繁荣昌盛。 第四,公司要以高额利润为生存的条件。松下电器公司是采用事业部制,每个事业部都以独立核算制,来严格地核对所得的利润。每个事业部的原则上,都要订下自己的事业计划,以获得高于利益率百分之十以上为目标。并对此负责任。公司不允许有“只要有一个事业部赚钱,其它的事业部即使亏损也无所谓”的想法。不管哪个事业部都要有自己的营利成绩。没有利润的事业部是有罪的,因为出现赤字不但愧对公司,更愧对国家,这是松下电器公司的见解。 松下电器公司对利益是非常重视的。不管是事业部或其连锁店,拿不出相当营利成绩来的经营者或干部,就会被断定是没有资格担当这个职位的人。企业既然是以营利为目的,自然不该忽视利润,所以松下电器公司才会严格地执行追求利润的目标。 由于各事业部经营的范围不同,所以有担心找不到配合流行商品的事业部,也有和竞争力强的其它公司陷入苦战的事业部;但无论如何,都不准以此做为无法获利的借口,经营出相当的利润,是事业部的责任。 事业部长为了确保利益,必须考虑到各个方面。比如工程是否合理,经费是否可以再消减一点,是否能再开发更多的商品市场等等。而且还被规定不准仿冒他人商品,不准削减员工的薪资和奖金,不准延长劳动时间,每个事业部长都要在公司规定的范围中,发挥独创的精神,努力于获取利润。所以,惟有不断地努力,以认真的态度去解决难题,企业才会有进步、有发展,优秀的人才也才能够养成。如果经营者办事没有效率,被批评为“在办公家机关的事”,就表示他根本没有努力获得利润的精神。 但是,最重要的,还是不要忘记向员工明确指示,为什么公司非要获利不可,让员工彻底的明白获利不但是公司生存的条件,还是员工们生存的条件。有很多公司,尽管知道追求利益,却很少向员工说明为什么公司一定要获利。一些大众传播和评论家,评论企业获利是罪恶,所以,事先为自己公司的员工,彻底地阐释这个观点,是有必要的。 日本今天的繁荣,自然是公司获得相当利益的结果。如果大部分的公司都不赚钱,日本早就变成一个贫穷的国家了。正因为公司取得了高额利润,才能缴纳税金,做为互相帮助的资源。而为了社会全体的繁荣,赚钱已是我们重大的责任和义务,这是要向员工们明白表示的一点。 依松下先生对利润的见解,他认为“赚不了钱,就是一种犯罪的行为。我们从社会取得天下的资本,集天下的人才,用天下的资源,如果再没有任何成果展现,不但愧对社会,社会也不会原谅你的。” 一九四九年时,松下电器公司还未从战败的伤痛中站起来,受到种种限制,无法随心所欲地从事经营活动,但松下先生还是认为,如果无法获得利润,公司就没有存在的价值。赚了钱,公司才能把一半的利润缴交税金,有了税金,国家才能施行教育和公共福利行政。某些工程的经费完全是来自税金。假如大部分的公司都不赚钱的话,日本可能一下子就瘫痪了,国家一切机能也会因此而停止。这些道路都是浅显易懂的。不过,那些在新闻上,被列为前几名的公司,总是被解释为是以不正当的手段获得利润的。 用不当的手段获利,或以逃税来隐藏获利的行为,自然是应该揭发的。以正常的经济活动获利的公司虽是好的,不过要是出现了赤字,扰乱了国家社会的秩序,也同样是无法获得原谅的。我们必须把这种观点当作信仰,深植于员工的内心,并且教导他们不论在任何情况下,既然经营企业,就一定要获利,以培育他们对利益的强烈观念。培养企业人才,和学校的教育不同,不是教他们一些知识和颁给学位,就算是把人才培育成功了,而是要实地活用知识,并培养出更多能够实际拥有创造利润能力的“经济人”。这才是松下培育人才的目的。第五,改善工人的劳动条件和福利。松下一直强调经营理念和使命感,因为这一点确是很重要,所以他才不烦其劳地一再强调。有句话说:人不能光靠面包而活,但是,人没有面包就不解生存,这也是事实。 不论经营理念或使命感多么高明,在物质方面若无法满足人的需求,比如薪资待遇如何,假日是否比别的公司时间长,或者在卫生福利制度等物质方面,比别的公司优厚,等等。否则,即使再强调使命感,也没有人会听得进去的。 当然,人对物质的欲望是无穷的,即使给得再充实,还是无法让人满足。不过,最起码也要不比其它同行业差。 物质方面只要有点不充足,那么即使再怎么强调经营理念或使命感,还是没有效果的。毕竟经营理念或使命感,是无法完全取代物质的。 人类的欲求,随着一个一个阶段而发展,首先是维持生命所必要的“生理的欲求”,一旦满足了,接着就会有“安全的欲求”,这种欲求满足了的话,又有“社会的欲求”。 但依松下的经验,人类的欲求,并不一定接着这阶段依序进行,而是同时拥有各种不同的欲求。不过,无论如何,物质的欲求还是排在前面的。企业的劳动条件,若达不到某种令人满意的程度,就非常困难了。 因此,在“有人才始有企业”的前提下,想要员工们能够充分地发挥他们的才能,经营的原则自然是希望能做到“高效率、高薪资”。效率提高了,公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡“高薪资、高效率”时,却不把高效率摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪资,来提高员工的工作意愿,然后再达到高效率。当时,员工的生活普遍困苦,所以这种做法确实是提高员工劳动积极性的最好的办法。虽然公司的处境也不见得轻松,但松下先生却设想到员工生活的苦处,并能以此来鼓励员工。 还有,其中提到的“为了打通经理薪资统制令的阻碍,还让酒井君去会见县长。”这时候,统制令规定企业不可随意加薪。随着物价频频上涨,这种不合实情的法律,把企业缚得不能动弹,若再这样下去,员工们的生活可能就要出问题了。松下电器公司以这种独特的见解,向县长商量提高员工薪资,结果才获准临时加薪。 员工在公司里储金的年利率,是百分之十五,但由于山阳特殊制钢公司突然倒闭,使得公司支付不出员工的储存金,制定了各种保护公司内储金的政策,但大藏省也出面做行政指导,希望众劳工那边,把存在公司里的钱和利息,移到市上的银行里。 有人向松下社长报告了这件事时,他非常生气。大藏省固然是为了保护银行的利益才这样做的,但是应该站在劳工立场的劳动省,也在帮大藏省说话,这种对劳工不利的举动,不是很奇怪吗?为什么一定要把存在公司里的钱,移到外面的银行去呢?劳动省到底是在打什么主意?于是松下社长就命令他的手下马上去找劳动省的村上劳政局长抗议。 总之,精神和物质两方面要是不同时充实,就很难唤起员工工作的意愿。若想要用精神的鼓吹,来弥补薪资太少之类的缺感,根本就达不到预计的目的。经营者努力提高劳动条件,对培育人才来说,是相当重要的一点。 第六,让员工有一个美好的向往。让员工一直有梦想,是松下先生的经营方式。绝对不要忘记让员工对未来,怀有无限的憧憬,这在培育人才上,有很大的效果。 例如,松下先生在向工人演讲中提出:“从今以后,二百五十年为达成使命的期限。也就是直到二百五十年,世间不再缺少物质,而变成一片繁荣富庶的乐土。”他以如此宏大的气势,向员工指示将来的一片大远景。 如此具体计划着未来,所以不管是元老或是新进来的员工,都对“从今以后,要把这个远大的理想、崇高的使命,当成我们松下电器公司的理想和使命,而且大家也要负起完成这个使命的责任。诸君既然有缘来到松下电气公司任职,就必须要把我们公司的使命,当作是一种责任,并尽可能地喜欢它。”由此,员工们感到非常的兴奋。 自古以来成大功立大业的人,都是在他的内心有个梦想。比如在企业界成为知名人士,或成为百万大富翁。松下先生并不光是为了增加个人的财产,而且还描绘出壮观的经营理念,把这种理念向员工表明,让员工觉得这就是他们自己的梦想,象这样的经营者,倒是很少看到。 有梦想才有希望,人类也才能成长、进步。在公司中,让员工有希望实现的梦想,也惟有在这种环境中,才能把人才培育起来。松下先生自己也写了下面这一段话,说明不让员工拥有梦想,没有资格当老板的道理。 这里所谓的五年计划,乃是从一九五六年起的五年间计划,以四倍的收益为目标。松下电器公司的五年计划,预定在五年里,把收益增为四倍,结果不但给员工带来光明的远景,同时也带给全体企业界相当大的刺激。 五年后,松下先生在员工面前发表过的实施一周五天制,以及实现和欧洲相等的薪资劳动条件,也都确确实实地实现了;而这些条件的实现,就更加激励员工为实现他们美好的向往而加倍努力工作,对松下电器人才的培育很有帮助。 松下电器公司之所以能够把这美梦设想出来,完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故,如果今天经营状态不是那么理想,他们也许不会有这样的设想。 事实上,若只是把梦想描绘出来而不去实现,那也不过是纸上谈兵罢了。经营者既不想去实现它,只是用嘴巴说说,那么就是景气再好,也无法取得员工们的信任。 不过,就算是经营不顺,还是要有鼓动员工的勇气才可。譬如战后的松下电器公司,就是最好的例子,那时候的松下电器公司,可说正处于惨淡经营的状况中,但松下先生却不曾因此而放弃梦想和希望。仍然用美好的向往来鼓励士气。战争结束后四个月来,日本的产业依然没有起色,就这样受空前的创伤,在没有任何复苏的情况下,迎接新年的来临。然而,他们觉得不能再这样不知羞耻地过下去了。所以,今年正是他们开始重建日本的一年,全日本人都要一起奋发起来,而身为产业人的经营者们,更要率先做深切的觉醒。 在这种忧患的时代逆流中,松下公司是怎样奋斗的呢?众所周知,都是因为它很早就从混乱之中站起来,并向复兴之道迈进。从今日发展的情形来看,就可明白松下电器公司是比其它的创业者,最能自我反省的一个公司。而生产恢复原状,也是从松下电器公司开始的,这些都是不容否认的事实。也因为松下公司有这种自信,公司才能如此一帆风顺。 松下公司要改善的地方还很多,而松下先生认为最重要的,就是彻底地自我反省。战争结束后,宣布了产业人使命的重大,并努力去完成使命,也因此而更深入一层地强调要自觉,这便是松下公司的根本方针,由于战争,所有的设施都被破坏无遗,地上的一切也荒废殆尽,如果不把这些重新建设起来,就绝对无法确保人们的新生活。就不能够实现松下美好的未来生活。面对如此满目疮痍的惨状,要重新整顿,并不是一件容易的事,在松下等人的有生之年,是否真能完成这项事业,大家都没有把握。今天的日本,就是被这种气氛所压倒,大家只会想,不去努力做,结果只有陷入灰心、颓废的漩涡中。所以,松下先生深深觉得,即使实行这项意义深远的使命,要花费相当的时间和人力,但也不可因此而感到痛苦。相反的,应该要感到快乐和知足才是。 松下先生认为必须在艰苦经营的状态中,一边培养快乐的心情,一边努力进行改善生产、工作、生活条件,这才是最重要的。举例来说,在一次全国中等学校棒球大赛中,松下先生深深被那些在酷暑下的年轻人,脸上沾满了汗水和沙尘在进行球赛时,还笑咪咪的表情所吸引。象这种一不留神,就会被球打伤的比赛中,他们还是那样高高兴兴地进行着。如果大家也能在这样的心境下,进行松下的事业,一切不就没有问题了吗?不就能够实现松下的使命了吗? 以充满欢喜的经营为根本,正是今后松下电器公司要努力的方向。 从学生时代起,松下先生就有过运动竞赛的经验。运动竞赛可说是一种将体力发挥于极限的竞赛,肉体上的痛苦,是没有任何东西可以比拟的,但是一旦热中于此,那种爽快和自我实现的满足感,又有无限的魅力。很多人热中于没有一毛钱可赚的业余体育运动,正是因为他们从中能体会到无限的快乐。松下先生提出以欣赏爵士乐和热中运动的心情,来进行工作,这给战后不久的晦暗气氛,带来一线光明,并使每个人重新抱有希望,对于这点,松下的员工都感到非常佩服。 经营顺利自然是不用说,但即使陷入困境,经营者也要让员工有梦想、有希望。因为,在一个没有梦想的公司里,是无法培育出人才来的。 第七,要树立正确的人生观。至此,松下先生培育人才成功的几个秘诀已经介绍给各位读者了。如果各位读者能够赞同这些观点,那是很荣幸的;如果觉得也不过是些老生常谈,并没有什么所谓的妙策,那可能是表达的方式不够好的缘故。为了不使各位误解,有必要在此再附加说明一点。 培育人才和制造产品、设法赚钱的情形是不一样的,培育人才,是没有什么捷经可走的,必须经过拼搏、奋斗。松下先生自己对于这一点也说过,人才的培育并不是刻意去制造,就可以成功的。 以松下用人的经验来看,要以刻意的方式去培养人才,是行不通的,还是以自然的方式来处理较好。该生气的时候就生气,该骂的地方就骂,以这种最自然的方式,才容易培育出人才。 拿松下来说吧,不管在任何情况下,他都是非常认真的。每天都以认真的态度工作,不管外界是褒是贬,他还是认真地工作,把自己原原本本地表现出来,以没有任何伪装的面孔,去面对员工。以如此的姿态出现,员工也就容易了解他是个怎么样的人,并且透过这种了解,团结在他周围的人,也就会愈来愈多了。 松下先生是个讨厌耍花招、卖弄玄虚的人,所以他不管是在用人或栽培人,总是以自己的真面目和认真的态度去处理。当然,还要把事业活动的每个范围教给员工,而员工也要没有丝毫怨言地接受这些正确的人才培育方法,这是很值得各位参考的。这本书也将依次地做有关这方面的介绍。不过,所谓用人或培育人才,最重要的,并不在于人才培育的方法或技巧,而在于人与人之间,健全人格、互相接触。 因此,假设有所谓培育人才的妙方,也有成功的实例,只要模仿它一两招,就可以把人才培育起来了,这只能是一个疑问。 要用人,就有必要抱着这样的心态。但这并不是光是模仿别人成功的作风,就可以做到的。 各位读者,如果你觉得这里的事件,有太多基本要做的事或理念,那是因为所要解释、表达的,并不单单是这些事例的表面,而是希望读者也能读到这里面存在的精神。 若要探讨松下先生培育人才的秘密,最重要的还是要树立正确的人生观。 松下把对担当人事业务者来说非常重要的,也是要了解松下先生的人生观所不可缺少的两节资料,即一九七二年五月发表的“新人生观的提介”和一九七五年一月发表的“新人类之道的提介”,转裁出来。 在这里所要提倡的第一点,就是要认识人类是“万物的主宰者”。这并不单指所谓的性善说,而是更深层次的人类尊严。当然拥有象钻石般光辉的本质,但若不去琢磨它,就不能放出闪亮的光芒来;惟有努力不断地琢磨,人类的本质才能放出灿烂的光彩。 确信人类的本质是愈磨愈亮,就会尽力地去培育人才;也由于有这样的信念,才能彻底去锻炼员工,而不顾多么辛苦。如果认为人类的存在没有意义,不管再怎么教育,也不会有任何成果。如此的不相信人类、怀疑人类,就根本不会想去栽培部属。既然没有热忱,当然不会有结果。 第二、要承认并尊重人类的个性。一片石墙的组成有大的石头,也有小的石头,大的石头起着作用,小的石头也在起着作用。并不因为大石头比较有用,就不要小的石头。正因为有小石头支撑着大的角石,石墙才能历经百年而不崩坏,所以小石子也是起着主要作用的。任何一个人也都有他的长处和短处,而长处总是不比短处来得醒目,但与其去责备他的短处,倒不如引导他的长处,使他得以尽情发挥才能。 第三、要以理智的态度,合情合理地去处理与利用宇宙间的万事万物。若能做到正确又合理的处置,人类就能发挥万物原本具有的利用价值。以人的特性去利用这一切,我们的企业全体,也能因而得以发展。 第四、礼的精神。下了雪道路冻结后,才知道怎样的道路会有摩擦力;用帮浦取水一旦发生故障,才发现有所谓的气压存在。在平常有许多没注意的事,仔细想起来,才知道要感谢的事情,实在是太多太多了。这些都同用人的道理一样。劳资双方要是都有感谢的心,万事也就容易解决了,这就是人们常说的互敬互爱。所以,礼的精神——感谢的心情,正是走向人类之道所不可欠缺的润滑油。 第五、善用众人的智慧。人类是以一个个的智慧、一个个的力量来说的,即使再伟大的人物,也是有其限度的。常言道:人多智慧广。惟有利用众人的智慧,始能发挥这种人类的伟大力量。毕竟人类是不能单独生存下去的,而一个人独居无友,也不会有什么发展进步。所以,只有汇集众人的智慧和力量,全体才能进步发展,人人也才能过着富庶安乐的生活。企业也是一样,充分利用公司里的众智,才得以发展,使全体员工把所有的智慧,集中在经营上,才能汇集成一股巨大的力量,才能使企业长期立于不败之地。 |
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