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在世界上，凡是发达的国家和地区，他们对知识分子都特别重视，给他们的工作和生活创造必要的、优越的条件。轻视知识分子就是一种愚昧的表现。为了肃清过去“左”的流毒和影响，党和国家正在采取切实措施，改善我国知识分子必要的工作和生活条件。 充分发挥知识分子的作用，一个重要的问题就是怎样对他们进行科学管理。知识分子往往习惯于自由劳动，他们的成就大小极难衡量，如果对他们安排适当，往往能发挥很大的作用，相反，如果对他们安排不当，有时连一个工人的作用也不如。目前中外的大多数管理者，在这方面的管理研究还是欠缺的。 对知识分子的管理，最为重要的原则就是适才适所，要尽量使他们负责他们所专长的工作，最好不要勉强他们去参加无止境和无意义的会议，这会剥夺他们许多展露才华的机会。作为领导者，特别是肩负重任的高层领导者，经常找知识劳动者谈论时，不应当是带有命令式或指令式的要他们干什么，而应当是带有征询意见式的探索。如：您看组织机构内的高层领导者和各级管理人员的工作，是否有利于您的专长和您所负责的事务呢？是否阻碍了您的发展呢？是否给予了您足够的时间去完成您想完成的任务呢？是否为您的工作完成创造了适当的保障条件呢？…… 安排知识分子的工作，应当恰好是他力所能及的任务。世界上没有全才，又何况知识分子的工作大多是趋向于高度专业化呢？一般领导者或许认为知识分子有文化，应当什么都能干，在分配工作时不善于考虑他的特长。当用了一段时间之后，又感到他什么都不行，把他看成一钱不值。这都是片面的。对知识分子安排工作，还应当着重考虑几个方面的问题：这个知识分子能够做些什么工作呢？他现在最能显露才华的是什么工作呢？他在什么情况下能够发挥出自己最大的才能呢？总之，首先应当考虑他们才能的差异，其次再安排给他合适的工作。这就是适才适用的道理。 其次，我们再来谈一谈企业经营中如何管理好职工的问题。 实践证明，重复性的生产劳动，如车床工人天长日久、春去秋来地开车床；银行的职工年复一年地在顾客的存折上画几个阿拉伯数字……，尽管这对社会主义建设是完全必要的，不可缺少的，但因无限次地重复，容易使人产生厌倦，由于厌倦会使部分人产生消极怠工行为，这是一种不利现象。 怎样使职工的劳动丰富化，这就应该引起领导者们的重视了。使职工工作丰富化的目的，在于对职工习惯性作业注入新的、高度挑战性的成就感，使职工对工作不产生厌倦感。职工工作丰富化的方法也很多。我们下面就来简单地谈一谈。 让职工在一定的范围内自己决定其工作方法、工作手续、工作步骤，甚至在怎样合理、经济地使用原材料和设备方面有更多的自主权，使他们在平凡的工作岗位上也有显露其才华的机会。如公共汽车的售票员，在汽车上装置了扬声器以减轻自己的劳动，使他扩大了自己的工作范围。 鼓励职工和下属参与上层的决策，使职工们感到，他除了完成平凡的本职工作之外，还有其显露管理、决策才能的机会。由于决策的执行，必然与他的本职工作发生联系，就更能使他明白本职工作与全局工作的关系和意义。 努力扩展职工之间的相互关系，扩展职工与社会同行之间的联系。如让他们参加同行的学会、参加同行的表演竞赛，使他们知道“天外有天”，“山外有山”，这种启迪和激发，有助于他们不断地改进本职工作。 不断地把组织机构、企业的总体战略目标告诉职工，使他们人人都明白整个组织的奋斗方向。使职工确实了解，由于他们的劳动，所取得的成绩对国家和集体的贡献。这种对本职工作意义的了解，可以使他们增强对本职工作的责任感。 尽量让职工及时了解自己的工作情况的信息反馈。如上海一家盲人工厂，专门生产各种螺丝钉。这件工作十分标准化、专业化，程序控制化，这种工作对于盲人来说，是比较适宜的，不过，这件工作无疑也是单调的。但当他们了解到，自己生产的螺丝钉，已被安装在飞机上、轮船上，各种机床上，这些产品远销世界许多国家和地区，他们内心感到了安慰和骄傲，他们深深感到了自己劳动的价值。 让职工自己分析工作环境的优劣，然后自己设法努力改变其现状。职工的工作往往是狭窄的，施展才能是有限的；如果在本职工作中注入丰富化的内容之后，就有了施展才能的广阔天地，甚至会为人类作出不朽的贡献来。许许多多的伟大发现、伟大发明，往往都是在平凡的岗位上产生的。 当然，工作丰富化绝不可以无限制的任意实施，否则，整个组织将会遇到不可克服的矛盾，诸如： 技术问题。任何企业，绝对不能容许某个职工为了使工作丰富化而改乱一条专业生产自动线，因为这是一种较大的工作，是远非一个人可以完成的，必须有组织的、集中大量的人力来进行。 成本问题。如果工作丰富化的成本太高，而产生的价值不大，并且见效太慢，也是不能允许进行的。 对于职工的过分要求。如对工作的保障条件要求过高，或不满意合理的规章制度，不愿意接受必要的监督等，则不能迁就，更不能作为“丰富化”看待，这种情况下，还是应当采取一定的措施的。 工作简化又是什么意思呢？所谓工作简化，也是一种新的管理方法。它是利用集体参与的方式，有系统地运用一般管理常识来改进管理。换句话说，工作简化就是使职工的个别目标与组织的整体目标相结合，充分利用职工的智慧，集思广益，为其本身的工作寻求更有效、更简便的方法，以达到改进工作、革新管理目标的目的。 现代工作简化主要包括两个方面：一方面是要训练职工尽可能地运用各种专业、工程知识、巧妙地结合传统的工作简化步骤与技巧，加以积极的创造性思考，以便作为研究改进方案与解决问题的工具。另一方面，领导者应当尽量鼓励职工把自己当作经理人，自己管理自己，能自动地、自发地发挥其潜力，为事业的发展提出各种改进的方案，以达到提高效率、降低成本、促进繁荣的目的。工作简化的理论基础在于充分发挥人的主观能动性，动员职工参加管理，共同研究管理程序，寻求最佳方案。订立改进的方法和细则，务求体现“新、速、实、简”的效果。 接下来，我们谈一谈企业管理的职工中，女性职工的合理化管理。 在我们社会主义国家里，妇女得到了解放，在就业、入学、同工同酬方面，享有资本主义社会无法比拟的平等权利。这一切并不能说明男女之间一切都一样，恰恰相反，男女之间的集团性差异依然是存在的，如女哲学家和数学家很少，而文学、艺术家则甚多。就拿领导者、管理者层次来说，女性领导者，比起她们的就业人数来说，比例就少得多。 根据管理学者们的调查统计，女性职工与男性职工的主要差异有： 男性职工革新、创造的欲望较强；女性维持现状的心理较强； 男性多关心工作的创造性机会如何；女性则对工作的物质环境选择较注意，希望有较多的自由时间； 男性多善于思考、推理、判断；而女性多愿意从事标准化、定型化的事务性工作，不喜欢从事判断性的工作； 男性的忍耐能力较差；而女性的忍耐能力则较强； 男性往往注意全局较多；女性则注意细节较多，工作比较细致； 男性适应客观环境变化的能力较强；女性则不喜欢改变工作的环境； …… 上面的统计显然是一个相对的事实，客观上，有些男性同样具有女性的特征。某些女性，其创造才能、竞争能力远远超出一般男性，这些情况显然只是少数的。不过，男女之间的集团性差异，在多数情况下是存在的，合理地安排工作，科学地管理，对社会主义现代化建设是有利的。我国的纺织、钟表、仪表、医院等部门，较多地发挥女性职工的作用，对生产显然是有利的；反之，在好些建筑、重工业部门，女性职工则少得多。充分掌握其女性心理特性，以求在一切部门都合理地安排女性工作，是一件很有意义的大事。 近些年来，对女性心理特性和女性工作才能的研究，又有新的进展，对传统的观念进行了猛烈的挑战，这些是应当引起人们重视的。 有的学者认为，男女之间之所以存在某些集团性差异，是因为过去妇女长期受歧视的结果，使女性的才能被埋没了、低估了。 造成这种低估的原因大致有以下三个方面： 其一，女性自己低估了自己的才能。据心理学者们的研究发现，由于长期的受社会制度方面的约束，使女性在社会上多是被动的。她们所从事的工作太专业化了，很少有参加决策过程的机会。这样就造成了她们总是低估自己的成就，常常把自己的成功归之于一时的运气，即使自己在社会上已经有了很强的竞争能力，但他们仍然会怀疑自己的才能。与此相反，担任高层领导者的男性们，则总是十足有把握地相信自己有极大的领导者的能力。 其二，缺少在社会上锻炼成长的机会。美国两位社会主义心理学家合著了《管理界的新女性》一书，这本书可以说是对资本主义制度歧视女性的一种揭露。书中记载了他们对１２５位管理界妇女的访问和面谈结果。为什么女性管理者如此之少呢？通过研究，他们分析认为，大多数女性从来就没有进入高层领导层锻炼的机会。而这１２５位女性之所以能进入到高层的领导管理层次，是因为她们从小就受到父亲的蓄意栽培，受到与男性同样的社会陶冶。她们从小就与男性一样滚打奋斗，有强烈的自尊心。成人之后，她们就进入到领导“金字塔”层次的中层。于是，她们抛弃了一般女性感到忸怩的念头，而集中注意力做好她们的工作。当然，这些女性有时也会遇到双重身份的矛盾感受，不过，由于时间的熏陶，她们一方面渐渐地丧失了女性本身的特色，另一方面已慢慢地学会解决心理矛盾冲突的方法，如忙里偷闲，处理一些必要的家庭问题，扩大一些生活层次面。但总的方面，她们与一般的女性已经有了很大的差别。 社会习惯势力的偏见。西方曾有一位管理者试验女性的管理才能，就让她监督一条生产线的工作流程，但不向工人宣布这一授权。当她在纠正工人的工作方法时，工人们纷纷埋怨道：“她究竟有什么权力来指挥我必须这样做呢？”工人们采取不合作的态度，她也无可夺何，试验失败了。那位管理者也因之得出了结论：女性是没有能力管理的。其实，这正说明社会的恶习造成了对妇女极大的偏见。 英国最近也进行了类似的研究，其结论是女性的管理才能并不亚于男性，甚至某些方面还有超过。 新中国成立三十多年后的今天，妇女的地位与旧中国相比，显然发生了翻天覆地的变化，“半边天”的作用越来越突出。 随着时代的进步，对女性才能的研究还会深化，万万不可得出一个僵死的结论。我们应当承认差别，并依据差别进行管理；同时也要研究形成这种差别的社会因素，消除偏见，冲破传统习惯势力的束缚。这样，我们就会得出一个科学的管理女性职工的正确结论。 最后，我们再来谈一谈，企业经营中，怎样科学地进行老件人才的管理。 近几十年来，随着时代的进步，医学科学的发展，卫生条件的改善，老年人口明显地增加，高龄人越来越多。 面对老年人的增加，老年人才的研究正在受到极大的重视。老年人才确实是社会的宝贵财富，是必须加以认真探索的。各行各业的老年人，几乎都有他们的特殊用途，总有发挥他们余热和光辉的舞台。 当今中外的杰出政治家，几乎多属老年，他们以其丰富的知识和经验，成熟、老练、沉着、稳操其复杂的局势，他们的作用显然毋庸置疑。即使是那些已经退居二线，或者不再在职权的知名政治人物，依然有其深远的社会影响，他们对一些重大政局的表态，更容易被人接受，他们的言行，往往比其它人有更大的感召力。 老年的科技人员，由于其体力和精力的限制，他们不得不从科学研究的第一线退下来，恰恰在这个时候，是他们总结经验、著书立说，为后人留下知识财富的大好时机。 从事体力劳动的职工，是不是老人就不起作用了呢？事实证明结果也不是这样的。近几年来，我国一些退休的技术工人，在被新的企业聘用之后，很快又发挥了很大的作用，甚至开创了新局面，在这方面，他们也是起了绝对性作用的。经验表明，在一些特殊的工作方面，老年职工要胜过青年人，如：需要吃若耐劳、耐心持续的工作；需要从事判断和组织上高度信赖的工作；对工作的质量要求胜于数量的工作；默默无闻、不被社会重视、但又必不可少、青年人不愿意干的工作。一般来说，年长的职工已经养成了严密的、谨慎的、勤勉的工作习惯，每当遇到适合于这种情况的工作、而又不需要大的体力时，老年人则比青年人显现出其特殊的用途。如在某些技术攻关的难题中，由他们帮助出主意、想办法；由他们负责某些特殊使命的组织、管理工作；对青年人实行传帮带的工作；传授历史知识、鼓舞士气的工作；胜不骄、败不馁的表率作用，现身说法的示范等等。 总而言之，一个组织或企业，启用少量的、经过挑选的老年人工作，非但无害，反而有益。松下就采了这种方案。与使用老年人的趋势相适应，老年人的培训也受到重视。中外均已出现了年愈古稀的大学生，他们仍继续勤奋好学，渴望吸取新的知识。现代领导者在使用老年人才时，依然不应当持临时观点，不可把它当作权宜之计，而应继续担负起对他们的培养任务。心理学、医学知识还表明，对于老年人而言，勤奋好学，孜孜不倦，是有助于老年人健康长寿的。 身为公司或商店的经营者，如何使员工更卖力工作，是一件很重要的事。尤其经营者对于员工的态度问题，也是不容忽视的。 小规模的公司或商店，只要经营者以身作则，而且妥当地指挥调度员工，就会收到成效了。但以拥有上千百个员工的公司或商店来说，不仅员工人数众多，公司庞大，而工作内容和种类也繁多，这时，就应该制订出一系列地管理制度。若仍以小公司的管理制度来实行，就不理想了。 但不论公司的形式或体制怎样，在经营者的心里，都必须有“请你这样做”这种诚恳的态度，否则不能让所有的员工更加勤勉。 如果是一个企业拥有一两万名员工，这样做还不够，还必须有“请你帮我这样做”的态度；而如果拥有五万或十万名员工时，甚至更要以“两手合起来拜佛”这种态度，否则的话，部属很难发挥其优点，更不可能去卖力工作。 如果有诚恳的态度，即使是相同的言行，也会有不同的影响力。部属们会体会出命令的真义。即使认为过于严格，也都会谅解而认真地执行。否则，即使命令再三，部属也不愿意接受，结果必会怠慢工作，而最终导致没有好的成效，身为一个经营者应该重视这点。或许有些人没有抱着与员工互相配合的心理来办事，而松下自己却一直抱着这种观念。 松下认为，一位经营者，不需要是万能的人，但却要是位品格高尚的人，因为后者往往更能吸引人才。 曾有一家经营唱片和音响的企业集团，在战前声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流大才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，所以，松下非常慎重地思考社会的人选。最后，他决定把这个重担，托付给了野村吉三郎先生。 野村先生在二次大战期间，曾担任过海军上将，退役后任外务大臣。在一九四○年，大战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战争，日美关系正濒临破灭的阶段。野村先生便以天皇特命全权大使的身分到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。 可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本却偷袭了美国珍珠港海军基地，终于引发了太平洋战争。这对担任和平使者的野村先生来说，是件很尴尬的事。美国方面也有人愤怒地认为：“野村先生不是为了交涉和平而来，而是为了掩护战争的阴谋而来，这是一项诈骗行为。”可是当时和野村先生接触过的美国朝野人士，却很同情他的立场，因为野村先生一贯的诚恳和坦荡态度，感动了他周围的人士。尽管他的任务失败了，但仍获得了美日双方的敬意。后来，在他去世时，美国还特别派遣海军仪仗队来参加他的告别式，发射礼炮致哀，对这位人格伟大的绅士缅怀不已，松下也很敬佩他。战后，当松下正为美克德公司的主持人选伤脑筋时，就想到了野村先生，觉得如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。 于是，松下就把自己的想法告诉了野村先生，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且还说：“我对经营业一点也没经验，但我惟一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。无疑的，这个人事决定使许多人大感意外，甚至在松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任社长，不是大才小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占象野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他认为，在战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入到民间公司里，以个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能透过工作，把力量贡献给国家社会的人。从这一点，可以看出野村先生淡泊名利，勇于负责，并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。例如：有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷，象这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的主持人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到了外面，往往被人拿来当作讽刺的资料，甚至有人说：“一个唱片公司的社长居然连美空云雀都不认识——那他一生中能认识几个人呢？”可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的人，都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。 不可否认，美克德公司是在一个不知道美空云雀的社长领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？我想这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨练创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成就。由此可见，在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚人格，这也是用人的一个要诀。在道德上，我们是永远也无法和野村先生相比的。但在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为。进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。 松下创业当初，规模非常小。说得过火一点，就是白天制作的东西，晚上就拿去卖，根本没有制造、销售等等的部门。制造出来的东西，也都由松下自己拿出来卖给批发商。 当时的批发商，几乎都是老奸巨猾，生意的手法非常老练、高明，也很能讨价还价。而制造商这边几乎全都是小工厂，因此总是批发商比较占优势，而大都要听他们的，经过一番讨价还价之后才成交。当批发商说：“算便宜一点吧”，而作为制造商的松下脑海里突然浮现一个影像，那就是一直跟他在一起工作的年轻员工的影子。那个时代，不象现在每星期日都放假，而是每月只有一号和十五号的假日，并且每天都从一大早工作到晚上很晚，大家都汗流浃背埋头苦干。这种影像太清晰了，于是他想：“这些东西不是我一个人制造的，而是十几名员工汗水的结晶，即使仅仅两分钱，若以我一个人的意思降价，我就对不起那些跟我一起工作的伙伴。”于是他就说：“老板，这不能降价了。这是我们大家拚命工作才作出来的。这不是要夸奖我们的员工，可是他们确实都非常卖力，才能作出比别人更便宜的东西来。如果我们工作不得要领，以致比别家贵才必须降价。可是我认为这两角钱已经够便宜了，因为这是以起码五分利润，才可以维持下去而定的价钱。若只以我一个人的意思降二分钱，就实在对不起他们，亏得他们那么认真工作。所以我实在不能减价。”并请对方以两角钱成交。 结果，对方多半不会生气，反而都很高兴地说：“原来你都考虑到他们的辛苦。真令人钦佩。既然如此，就照你的开价卖好了。” 现在，一般公司的规模都大得无法跟以前相比。员工上万的公司可能也相当多，因此公司的组织也都详细划分，有制造、销售、研究、财务、人事等等各种部门。在同一家公司工作，而一辈子没有机会见面的情形也不稀奇。 松下认为，每一个人在埋头苦干的同时，应该互相了解才行。如果有一个认真工作，但其他人不是这样或是相反，就不会有成果；有一个部门非常努力工作，但其它部门却有破坏行动，那么前者的努力就完全没有意义了。 对每一个人的拚命努力，大家必须用感激的心情去理解，互相把它发扬光大；然后大家一起去享受、欣赏那成果，以此为荣，为此高兴，好好珍惜。这样才能期待全体的发展。我想这世上再没有比自己血汗的结晶，不被其他人理解更为难过了。自己的努力能被上司、同事以及其它部门了解，是一件比什么都更高兴的事。能尝到这种喜悦，并且能互相感谢，确实是一件美好的事。 负责销售的人对每一个商品，都能深深体会到技术人员对每一小螺丝钉所花费的精神；负责制造的人对推销人员的努力能由衷地感激，诚心诚意地把产品制造好；财务人员对每一块钱，也都能考虑到它带来利润以前，在技术、采购、制造、销售以及其它部门人员所流的血汗，把它有效地利用到最极限。在北海道工作者的辛苦，能传到在九州的人，在九州工作者的辛苦，也能让北海道的人感受到。即使工作岗位不同，无法亲眼看到实地工作的情形，但同事之间都能心连心，全体仍然紧紧地结合在一起。这样，才能产生在这种环境下工作的真正喜悦，才能获得整体的成果。 要知道，人拚命努力是一件非常重要的事。同时，互相对他人的努力加以评价，互相有效利用其影响，更为重要。企业的成长，要靠员工自动自发的工作精神；同时，经营者也要把员工看成比自己伟大，这样员工才会卖命工作。五十年前的松下公司还是小工厂时，新进人员就一律住宿工厂内，接受训练，称为“实习工”。这个制度起因于松下少年当学徒时，住老板家，接受老板及同事的磨练薰陶，而成为能独立作业的生意人。他自己也觉得这种制度优点很多，想照着沿用以培养新进人员。 实习工作的上班时间与一般店员没有差别，下班时间就休息，很少有加班的时候，顶多整理一下环境就可以了。可是有一次大约是晚上十点多，松下临时想到一件事情，回办公室查阅资料，发现有几个人还在工作。问他们：“还在忙什么？”“还有一点事情没有做完，想把它完成。” “这么晚了，别太累了，赶快睡觉，剩下的明天再做。”这样的情形不只一次，而是常常有。后来他不得不板起脸来骂他们：“工作到那么晚，是会搞坏身体的，以后不要这样。”可是过了一段时间又是老样子，偷偷工作；他发现了就骂，他们停了一阵子之后又开始做。……这样勤奋的工作精神，真是令人感动。不只是实习工如此，一般店员也都差不多。 这种情形，以现在的眼光来看，也许有人会说：“把员工当牛马使用，真可恶。”这些实习工也有的年龄未满十八岁的，让他们工作到那么晚，如果是现在，就违反“劳动基准法”了。不管怎么样，员工做事的热诚，到了老板非出面制止不可的程度，公司的经营会不顺利才怪。那时公司的发展的确很惊人。那么，他们为什么这样勤奋呢？也许你会以为松下本人以身作则，领导有方；其实不然，他那时候身体不好，常生病卧床，一年要休息两三个月。 松下只是总是把部属都看成比自己伟大；觉得刚进来的实习工都有学问、有知识。有的是字写得好，有的是会说话，身体又健康，都是了不起的人；这些人要当他的部属；为他工作，怎么不令他感动呢？ 在松下公司，正是因为有了一位象松下那样的领导者，当然也少不了他那些部属，他们拥护孱弱的松下，自动加班，勤奋工作，使公司有了今天的规模。 从这个观点来说，经营者如果能把部属看成比自己伟大，就能发掘每一个人的优点，也是事业成功的第一个要素。要告诉员工公司的理想，使他们有目标与期待，必有提高士气，使企业顺利成长。 例如，在一九五五年发表了五年计划。由于当时几乎没有其它公司发表这种计划，同时虽然是对内谈话，也难免外泄，造成了许多麻烦。因此，站在经营的立场来说，这未必是最好的办法。 但由于谈到五年后，要把生产提高到什么程度，需用多少员工，同时需要哪些心理上的准备来实现目标，大部分员工都彻底地了解了公司的计划。 当然，这样做结果会怎样呢？效果是如何呢？是无法一概而论的，况且那时也有被其它公司获悉松下计划内容的反效果。明知这些问题却果断地发表了它，一是为了让员工有坚定的目标或期待，再者，是由于松下确信这是经营者应有的做法。 从这以后，松下陆续向员工提出，采用每周工作五天制，或把工资提高到欧洲水准之类的目标，同时请大家共同努力去实现这一目标。 这种作法，在经营策略上，可能会遭遇许多批评，同时在推动事业时，也还会有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者坚定的方针和信念，不正是超越了这种不利，不计得失的正确作法吗？ 松下先生一直保持这种看法。他认为，经营者的主要任务之一，是向员工提高目标，让他们的心里有一种美梦；要是做不到这一点，那就不配做一位真正有抱负的经营者。 没有研究心的人不会进步，正如同任何工作必须有研究才能发展。 松下又介绍了公司新成立的中央研究所的情况。 期待已久的中央研究所终于落成了，当然不敢说很完善。但是占地约三千八百坪，房舍约七百坪，规模还很壮观，计划在此全力推展有关电器的综合研究。 研究任何事都很重要。战前日本人平均寿命只有五十岁，战后延长为五十八岁；虽然当时生活困苦，但寿命还是延长了八年。其中最大的原因，就是美国不断发明新药，克服了致命的疾病。这就等于研究延长了人类寿命。因此松下先生认为凡是工作，必须有研究，才能完善。 没有研究志向的人是不会进步的。因此，中央研究所的成立，就是要以电器的研究，来促进人类繁荣与事业的发展；就如同开发新药一样，不断研究新电器供应世人。 公司要以使命感作为基础，来经营公司，才会有发展的希望。 当你选择一种职业、一个公司时，对这种职业与公司，应抱着生死与共的主人翁精神，还必须将其付诸行动，这在今天的社会没有这种想法是不行的。比如说只抱着电器商大概会赚钱而试试看的心理，来组成公司，松下也绝不会有今天的。公司也要以大的使命感作为基础，来经营公司，才会有发展的希望。松下从事于商业活动已有近五十年的历史了，他当初就稍许抱有上述的精神，而这种精神一天比一天巩固起来，五年、十年、十三年，到了第十三年，他才真正体会到公司使命的重要性，并且以此使命感为基础，加强经营，经营松下先生的不懈努力，才有了今天这样壮观的局面。 在松下公司工作的员工一天天增多了，虽然他们各有各人的想法，但是大体上在他们的脑海中，对公司的使命都能有所理解，并且具有共同的信念——把公司搞好，因此，有一股很强的原动力来推动公司的发展。 今天公司继续向更大的规模发展，现在松下公司已拥有四万名员工，所以现在公司的事情，已不能以私事来看它。举手投足之间，无论是好是坏，已足以影响整个行业，甚至于整个经济界，更甚至于整个国家社会。 公司的经营方针正确，而能与繁荣连结在一起，则社会也会受到其恩惠。如果拥有这么多员工的公司，有了违反社会繁荣的想法，不必说是刻意有此想法，就是在不知不觉中有了这种想法，社会问题当然就变得严重了，并且会产生许多不良的影响。因此，今天我们的社会责任，可说是一天比一天地加重了。 私人公司是社会的公众机关，所以服务大众的使命不变。松下先生九岁开始到大阪当学徒以来，五十七年间，始终一贯地工作再工作。如果他是从大学毕业以后再经过五十七年的话，现在恐怕已经超过八十岁了。 松下在刚好满六十五岁时，决定辞退社长的职位，退到幕后，任用大所高所来照料松下电器公司的经营。 “今天的松下公司，已经成为社会的公众机关，所以各位的责任还是很重。希望各位以后在公司新领导的带领下，团结一致，以共同的行动，创造更巩固的松下电器公司。”这是松下先生在辞去社会长职位时，对员工们所讲的。 现在公司前途远大，正是日处中天之时，在这蒸蒸日上的时节，松下提醒各位要提防乐极生悲，否则成功的喜悦一夜之间会化为悲哀。 松下电器公司现在已经从所有的限制中解脱出来了，改变原来的面貌而更自由活跃，才会有现在的进步。 从古至今，就有“好事多磨”、“粗心大意”的俗语。就是说人在走运时，常会遇到打击，或者容易怠惰、粗心；如果不引以为戒，恐怕成功的喜悦，一夜之间要化为乌有。 松下先生在辞退社长时，曾集合了三百多位中坚干部，除了感谢他们的辛勤合作，也勉励大家不要粗心大意，继续为第二个五年计划努力。“详细内容相信各位都听过，希望大家本着新的精神，完成松下电器公司的使命，报答世人。 “今后希望大家团结一致，共同努力，无论如何，我们都要有求实创新的精神，为了第二个五年计划，第三个五年计划，……踏出我们强有力的第一步。 “无论如何，年将尽了，总是得好好结算一番，好就是好、坏就是坏，诚实地衡量一下自己。如果不好好反省，那么一年之中，又得到些什么呢？这是自己走过的一年，所以要感谢周围的人帮忙，向得罪过的人道歉，人常常在不知不觉中，得到别人的帮助，也会得罪人。因此，岁末正是反省的好时机。”松下先生还说：“一个领导者面临危机时应该采取的典型态度，是临危不乱、沉着冷静。我以为，人在遇到困难的时候，往往会因恐惧而心志动摇，而身为一个领导者，如果不能发挥安定的力量，反而自己先起恐慌，他的部属必然会更加不安，最后将导致不可收拾的失败。相反的，如果领导者能冷静沉着，部属也会产生安全感，而勇气倍增，危机就能安然度过。“但话又说回来，领导者也是人，所以在危机时也难免会因压力而惶恐不安。但在这种紧要的关头，就算领导人心里不安，也千万不能表现在行为上，因为部属对领导者的态度往往会非常敏感，他的情绪会很快地传染给每个人，而影响到士气。” 所以，领导者在平时就应该磨练处变不惊、临危不乱的勇气，不管面临什么危机都能冷静沉着，妥善处理，这才是一个够条件的领导人。 |
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